Management des TPE : le défi de l’humain

Peut-être plus encore que les grandes entreprises, les TPE sont confrontées au défi de l’humain. D’après l’INSEE, on trouvait en France en 2012, près de 2,5 millions de ces petites structures dans lesquelles chaque ressource compte. Cela impose donc que tous les postes qui composent une TPE aient une utilité avérée. Réciproquement, le caractère indispensable de chacun des collaborateurs fait que leur présence au sein de l’entreprise est, en principe, décisive pour son succès. Plus que toute autre entreprise, les TPE dépendent donc du capital humain. C’est un ingrédient constitutif de leur réussite, mais aussi – et on le souligne trop rarement – de leur capacité à évoluer.

« Nos concurrents s’appellent Cisco et Microsoft », explique Renaud Ghia, dirigeant de Tixeo. L’entreprise rivalise avec les plus grands éditeurs de solutions logicielles appliquées à la vidéoconférence et ne compte pourtant que 9 salariés. Il y a quelques mois Tixeo a ravi à ses gigantesques concurrents un client de choix. « Nous étions en finale contre Microsoft. Bien sûr nous, nous n’avons pas leur force commerciale. Mais notre solution s’adaptait mieux aux besoins de Nexter », explique Renaud Ghia. Le spécialiste de la défense terrestre vient donc s’ajouter à la liste des clients prestigieux de cette TPE, qui vend déjà ses services à Airbus et à BNP Paribas. Le secret de Tixeo, entreprise fondée par trois ingénieurs en sciences informatiques, ne tient ainsi qu’en deux mots : capital humain.
 
Comme elle, d’autres TPE se reposent extensivement sur les capacités distinctives de leurs collaborateurs pour « sortir du lot » dans la compétition économique. Lorsque François de Metz et Alexandre Eisenchteter ont créé Stormz en 2012, ils avaient pour ambition de mutualiser leurs connaissances respectives, afin d’offrir aux entreprises une solution unique mais flexible pour animer leurs séminaires et les réunions de travail quotidiennes. Un travail important sur la méthodologie couplée à une sensibilité à l’ingénierie et aux NTIC a ainsi débouché sur Stormz, qui propose désormais des solutions interactives à destination des collaborateurs de l’entreprise. Repérée par BNP Paribas qui estimait alors avoir un besoin pour les services de la start-up, Stormz a été « à l’équilibre dès le premier jour », d’après ses fondateurs qui n’ont eu aucun mal à trouver des débouchés pour leur prestations innovantes.
 
« Réunissant les connaissances, le savoir-faire et les compétences des femmes et des hommes travaillant à la réussite de l’organisation […] le capital humain constitue le véritable moteur de la performance », affirme le cabinet de conseil Deloitte. Ce constat vaut à plus forte raison pour les TPE qui comptent dans leurs effectifs par définition réduits, une très forte proportion de postes de production. Facteur clé du succès en contexte routinier, l’humain n’en reste pas moins déterminant en des instants plus exceptionnels de la vie de l’entreprise. Car comme l’explique à nouveau Deloitte, « le capital humain […] offre à l’entreprise la capacité de s’adapter face au changement ».

Lorsqu’une entreprise change de mains par exemple, le facteur humain est déterminant pour la réussite de la transition. Dans le cas d’EIF, un cabinet de conseil en droit fiscal, c’est flagrant. « Pendant trois ans [l’ancien dirigeant] nous a épaulé sur les fonctions de direction […] », relate Aymeric Poujol qui reconnait volontiers le rôle constructif de son prédécesseur tout au long du processus de passation de pouvoir. Pour ce fiscaliste de formation, le passage de relais n’aurait peut-être pas été possible sans la contribution humaine de l’ancien dirigeant. « Son aide s’est avérée cruciale, car il nous a aussi formés au métier de la gestion que nous ne connaissions pas à l’époque », ajoute ainsi Aymeric Poujol. Par contre il disposait déjà, en 2006, d’un sérieux atout : l’équipe en place. Aymeric Poujol a donc tôt fait de « conserver le noyau humain de l’entreprise intact », en  vue de pérenniser une « structure déjà solide, de capitaliser sur ses valeurs, son expérience et son équipe,  pour en faire quelque chose d’encore meilleur ». Et pour la faire croître, d’obtenir l’adhésion de ses collaborateurs au projet d’entreprise. En l’occurrence, ne surtout pas devenir trop gros. Car « le succès des grandes entreprises tient pour beaucoup à l’extrême réactivité de petites structures comme la nôtre », se félicite Aymeric Poujol. Et c’est précisément ce qui a conduit EIF à devenir un interlocuteur référent auprès de quelques grands groupes français en matière de fiscalité locale, et désormais de CIR (crédit impôt recherche).

De manière générale, la conquête de nouveaux domaines d’activité stratégique dépend étroitement des hommes et leur savoir-faire. Hervé Serre, dirigeant du groupe GmS, semble ainsi n’attribuer le succès de la diversification de sa TPE qu’à sa capacité à recruter des collaborateurs compétents. Dans un témoignage à la Fédération des Très Petites Entreprises, il raconte comment la première entreprise de son groupe a vu le jour avec 6 personnes en février 2009. « Très rapidement, nous avons été convaincus de la nécessité de renforcer nos compétences dans le domaine du courant fort et faible afin de répondre à nos clients », raconte le dirigeant. En choisissant ses collaborateurs, GmS a pu rapidement étendre son catalogue de prestations et même croître puisqu’« aujourd’hui le groupe GmS compte 36 collaborateurs », ainsi que l’explique Hervé Serre. Et fort de ses réussites passées, l’entrepreneur compte bien appliquer la même règle de gestion pour continuer à se développer. « Notre objectif pour 2020 est de construire un groupe de 150 à 170 collaborateurs », conclut-il.

À chaque période de mue, c’est le capital humain de l’entreprise qui est éprouvé. Tantôt amortisseur, tantôt tremplin, le facteur humain confère à l’entreprise toute sa capacité de rebond. Son apport déterminant à la réussite du projet entrepreneurial est rarement invoqué, mais il est indéniablement fondamental. À plus fortes raisons pour les TPE, dont les effectifs congrus font la part belle aux postes productifs. Pour ces entreprises, c’est à la fois un avantage et une contrainte. Car on connait l’intérêt qu’elle suscite auprès des nouveaux arrivants sur le marché de l’emploi attirés par les perspectives d’évolution qu’offrent ces petites structures. Le revers de la médaille réside alors dans la difficulté de trouver le bon candidat pour ces entreprises qui subissent, peut-être davantage que les autres, la pression du bon recrutement. Car, comme le souligne Aymeric Poujol : « Pour être satisfaits de nos recrutements, nous devons nécessairement passer par une phase de formation interne qui dure généralement deux ans » !