Entreprise
Si, aujourd’hui, de nombreuses technologies tendent à réduire la part de la main-d’œuvre dans le génie civil et la construction (imprimantes 3D, robots constructeurs…), le BTP reste avant tout un métier où l’être humain est aux prises quotidiennes avec la matière, celle de la géophysique, celle des éléments de construction, celle des engins de chantiers, celle des intempéries… qui en fonction des aléas qui leur sont propres, constituent tour à tour un atout à exploiter ou un défi à relever… collectivement.
C’est vrai à la fois au sein des entreprises et sur le terrain, où esprit d’équipe, confiance et intelligence collective aident à surmonter les aléas des chantiers. Et c’est aussi vrai entre parties prenantes et gens du métier, qui cultivent des relations humaines indispensables au bon déroulé des travaux. Plongée dans un secteur où le facteur humain reste au cœur du succès.
Surmonter les aléas des chantiers
Toutes les personnes qui ont travaillé dans le bâtiment peuvent en témoigner : chaque chantier est unique ! Si les architectes, ingénieurs et bureaux d’études œuvrent tous à optimiser préparer la phase ultérieure de construction, aucun projet ne vient à bout sans sa part d’aléas : panne de machines, caprices de la météo, intempéries, retard d’un fournisseur, difficultés d’approvisionnement… « Notre industrie est très différente de l’industrie manufacturière », témoigne Guillaume Sauvé, président d’Eiffage Génie Civil. « Dans le BTP, nous n’avons pas de grosses séries standardisées. On est à chaque fois dans le “sur mesure” en raison des aléas changeant d’un chantier à l’autre : qualité des sols, occupation des sous-sols, configuration des accès… ».
Des aléas dont la diversité et l’ampleur sont particulièrement larges dans les différents chantiers du Grand Paris Express (GPE), où la géologie du sous-sol francilien n’est pas toujours celle à laquelle les ingénieurs s’attendaient… « Le bassin parisien est bien connu de la profession, mais il faut savoir rester humble », affirme Thierry Huygues-Beaufond, responsable infrastructures à la Société du Grand Paris (SGP). « Nous creusons à une grande profondeur. Il est donc encore possible d’avoir des surprises dans des endroits non étudiés lors des reconnaissances ». Pour le Grand Paris Express comme pour n'importe quel autre chantier, c'est l'expérience des compagnons, des techniciens et des ingénieurs, et leur connaissance du métier, qui font alors la différence, y compris quand des engins aussi sophistiqués que les tunneliers sont à l’œuvre. « C’est avant tout la maîtrise de l’outil d’excavation et le savoir-faire de l’opérateur qui permettent de limiter les aléas liés à l’utilisation des tunneliers », explique Bruno Combe, responsable du pôle tunnel chez Bouygues TP.
Intelligence pratique et collective, savoir-faire, mais aussi esprit d’équipe : autant de qualités nécessaires pour affronter la réalité d’un chantier. La confiance entre compagnons et dans les expériences de chacun est d’ailleurs cultivée en interne chez de nombreux acteurs du BTP, qui en ont fait leur marque de fabrique.
Un management de la confiance
En raison de la variété des situations, de la multiplicité des disciplines professionnelles associées dans un même chantier, certaines entreprises privilégient des modes de management et de décision fondés sur la subsidiarité. Une pratique de management qui laisse une plus grande marge de manœuvre aux gens impliqués sur le terrain, et qu’on retrouve très souvent dans les entreprises qui historiquement se sont constituées par agrégations successives de sociétés complémentaires, comme chez Eiffage. « L’une de nos spécificités tient à l’organisation des projets, qui est en réalité une délégation de pouvoirs à un chef de projets et à ses équipes dédiées », détaille Imed Ben Fredj, directeur support opérationnel chez Eiffage Génie Civil. « En général, la réussite d’un projet tient à la prise de décision en fonction des aléas qui surviennent tous les jours ». D’où l’intérêt de la gestion de projet par subsidiarité, qui laisse les équipes de terrain prendre toutes les initiatives utiles pour faire face aux aléas des chantiers. Les échelons supérieurs n’interviennent alors que si le « terrain » n’est pas en mesure de régler le problème à son niveau.
Cette pratique a par ailleurs le gros avantage de fluidifier les échanges en supprimant des circuits de décision superflus, ce qui libère d'un poids à la fois le terrain et le management. Ce dernier peut alors se concentrer sur le dialogue avec les autres intervenants du chantier : maître d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, co-traitants… Un échange d’autant plus important à entretenir aujourd’hui alors que les projets du BTP se font de plus en plus complexes.
Le défi humain de la co-traitance
Tunnel Lyon — Turin, Grand Paris Express, LGV Montpellier — Nîmes, extension du Port de Calais… Autant de chantiers de taille qu’un seul acteur du BTP ne saurait relever seul ! L’union faisant la force pour imaginer des solutions optimisées répondant à ces appels d’offres XXL, les acteurs du BTP sont davantage amenés à travailler main dans la main, en s’associant au sein des groupements qu’ils constituent ensemble.
Pour le creusement du tunnel Lyon-Turin par exemple, le maître d’ouvrage TELT a divisé le chantier en trois lots, qui ont été remportés justement par des groupements pilotés par Vinci, Eiffage et NGE. Même son de cloche pour les nombreux lots du Grand Paris Express (GPE), où les entreprises multidisciplinaires, sorte de groupements d’entreprises à elles seules, mettent en avant toute leur palette de métiers pour tenter de remporter les appels d'offres.
Et là encore, même pour des projets de cette ampleur, ce sont les qualités humaines et la confiance au niveau collectif qui priment. Car, si les aspects techniques sont essentiels pour former des partenariats adaptés, les mandataires des groupements sélectionnent en réalité surtout leurs co-traitants parce qu’ils savent que leurs méthodes de travail respectives n’entreront pas en confrontation. « Il faut s’associer à des gens qui ont une culture compatible avec la nôtre et qui trouvent des avantages à notre collaboration », résume Antoine Metzger, président de NGE.
Pour la société chef de file d’un groupement, la « compatibilité des cultures d’entreprise » est d'ailleurs d’autant plus importante qu’elle doit gérer les aléas des chantiers et coordonner les travaux avec ses partenaires. Des tâches évidemment plus faciles à réaliser lorsque les autres filiales de son propre groupe sont mobilisées, un cas fréquent sur les appels d’offres français. Fayat a par exemple décroché le lot 16-3 du GPE avec trois de ses filiales, et NGE a également remporté la section aérienne de la ligne 17 en partenariat avec trois autres branches du groupe. Même constat chez Eiffage, notamment pour les chantiers de la fusée Ariane VI et de la LGV Bretagne — Pays de la Loire, deux projets de grande envergure où Eiffage Génie Civil a fait appel à Eiffage Énergie Systèmes, mais aussi Eiffage rail, et les filiales spécialisées dans la démolition et le recyclage, précurseurs de l’actuel DEMCY. « Nous faisons travailler toutes nos branches ensemble : génie civil, rail, énergie, bâtiment », précise Guillaume Sauvé, qui est également à la tête d’Eiffage Métal. « Nous conservons une taille et un mode de fonctionnement qui favorisent les contacts, la connaissance mutuelle et la confiance entre les équipes. Nous avons gardé la pratique de branches autonomes, mais proches les unes des autres, avec une grande proximité managériale et humaine, sans pré carré ». Que ce soit chez Fayat, chez NGE ou pour une major comme Eiffage, cette capacité à faire travailler leurs filiales ensemble est la preuve indéniable d’une forte interdisciplinarité, mais montre aussi une culture d’entreprise unifiée au sein d’un groupe, sans concurrence malvenue entre chaque branche.
Enfin, le mandataire des groupements a un dernier rôle, et pas des moindres : il fait office d’interface entre toutes les équipes de son groupement et les autres parties prenantes, à savoir le maître d’ouvrage, la maîtrise d’œuvre, les riverains, les pouvoirs publics… Ce chef de file a donc un rôle pivot : il coordonne les travaux en interne d'une part et gère la communication avec les interlocuteurs externes d'autre part.
Les qualités relationnelles et un dialogue fluide avec les donneurs d’ordre sont donc des facteurs essentiels à la réussite des projets, les maîtres d'ouvrage souhaitant le plus souvent avoir un interlocuteur unique à qui ils peuvent faire pleinement confiance. Et, en interne, les problèmes techniques et les aléas peuvent être résolus plus facilement entre « gens du métier ». En définitive, au-delà de la simple technique et des machines, c’est bien la qualité des relations humaines et la confiance entre toutes les parties qui constituent l’élément central de la performance du BTP.
C’est vrai à la fois au sein des entreprises et sur le terrain, où esprit d’équipe, confiance et intelligence collective aident à surmonter les aléas des chantiers. Et c’est aussi vrai entre parties prenantes et gens du métier, qui cultivent des relations humaines indispensables au bon déroulé des travaux. Plongée dans un secteur où le facteur humain reste au cœur du succès.
Surmonter les aléas des chantiers
Toutes les personnes qui ont travaillé dans le bâtiment peuvent en témoigner : chaque chantier est unique ! Si les architectes, ingénieurs et bureaux d’études œuvrent tous à optimiser préparer la phase ultérieure de construction, aucun projet ne vient à bout sans sa part d’aléas : panne de machines, caprices de la météo, intempéries, retard d’un fournisseur, difficultés d’approvisionnement… « Notre industrie est très différente de l’industrie manufacturière », témoigne Guillaume Sauvé, président d’Eiffage Génie Civil. « Dans le BTP, nous n’avons pas de grosses séries standardisées. On est à chaque fois dans le “sur mesure” en raison des aléas changeant d’un chantier à l’autre : qualité des sols, occupation des sous-sols, configuration des accès… ».
Des aléas dont la diversité et l’ampleur sont particulièrement larges dans les différents chantiers du Grand Paris Express (GPE), où la géologie du sous-sol francilien n’est pas toujours celle à laquelle les ingénieurs s’attendaient… « Le bassin parisien est bien connu de la profession, mais il faut savoir rester humble », affirme Thierry Huygues-Beaufond, responsable infrastructures à la Société du Grand Paris (SGP). « Nous creusons à une grande profondeur. Il est donc encore possible d’avoir des surprises dans des endroits non étudiés lors des reconnaissances ». Pour le Grand Paris Express comme pour n'importe quel autre chantier, c'est l'expérience des compagnons, des techniciens et des ingénieurs, et leur connaissance du métier, qui font alors la différence, y compris quand des engins aussi sophistiqués que les tunneliers sont à l’œuvre. « C’est avant tout la maîtrise de l’outil d’excavation et le savoir-faire de l’opérateur qui permettent de limiter les aléas liés à l’utilisation des tunneliers », explique Bruno Combe, responsable du pôle tunnel chez Bouygues TP.
Intelligence pratique et collective, savoir-faire, mais aussi esprit d’équipe : autant de qualités nécessaires pour affronter la réalité d’un chantier. La confiance entre compagnons et dans les expériences de chacun est d’ailleurs cultivée en interne chez de nombreux acteurs du BTP, qui en ont fait leur marque de fabrique.
Un management de la confiance
En raison de la variété des situations, de la multiplicité des disciplines professionnelles associées dans un même chantier, certaines entreprises privilégient des modes de management et de décision fondés sur la subsidiarité. Une pratique de management qui laisse une plus grande marge de manœuvre aux gens impliqués sur le terrain, et qu’on retrouve très souvent dans les entreprises qui historiquement se sont constituées par agrégations successives de sociétés complémentaires, comme chez Eiffage. « L’une de nos spécificités tient à l’organisation des projets, qui est en réalité une délégation de pouvoirs à un chef de projets et à ses équipes dédiées », détaille Imed Ben Fredj, directeur support opérationnel chez Eiffage Génie Civil. « En général, la réussite d’un projet tient à la prise de décision en fonction des aléas qui surviennent tous les jours ». D’où l’intérêt de la gestion de projet par subsidiarité, qui laisse les équipes de terrain prendre toutes les initiatives utiles pour faire face aux aléas des chantiers. Les échelons supérieurs n’interviennent alors que si le « terrain » n’est pas en mesure de régler le problème à son niveau.
Cette pratique a par ailleurs le gros avantage de fluidifier les échanges en supprimant des circuits de décision superflus, ce qui libère d'un poids à la fois le terrain et le management. Ce dernier peut alors se concentrer sur le dialogue avec les autres intervenants du chantier : maître d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, co-traitants… Un échange d’autant plus important à entretenir aujourd’hui alors que les projets du BTP se font de plus en plus complexes.
Le défi humain de la co-traitance
Tunnel Lyon — Turin, Grand Paris Express, LGV Montpellier — Nîmes, extension du Port de Calais… Autant de chantiers de taille qu’un seul acteur du BTP ne saurait relever seul ! L’union faisant la force pour imaginer des solutions optimisées répondant à ces appels d’offres XXL, les acteurs du BTP sont davantage amenés à travailler main dans la main, en s’associant au sein des groupements qu’ils constituent ensemble.
Pour le creusement du tunnel Lyon-Turin par exemple, le maître d’ouvrage TELT a divisé le chantier en trois lots, qui ont été remportés justement par des groupements pilotés par Vinci, Eiffage et NGE. Même son de cloche pour les nombreux lots du Grand Paris Express (GPE), où les entreprises multidisciplinaires, sorte de groupements d’entreprises à elles seules, mettent en avant toute leur palette de métiers pour tenter de remporter les appels d'offres.
Et là encore, même pour des projets de cette ampleur, ce sont les qualités humaines et la confiance au niveau collectif qui priment. Car, si les aspects techniques sont essentiels pour former des partenariats adaptés, les mandataires des groupements sélectionnent en réalité surtout leurs co-traitants parce qu’ils savent que leurs méthodes de travail respectives n’entreront pas en confrontation. « Il faut s’associer à des gens qui ont une culture compatible avec la nôtre et qui trouvent des avantages à notre collaboration », résume Antoine Metzger, président de NGE.
Pour la société chef de file d’un groupement, la « compatibilité des cultures d’entreprise » est d'ailleurs d’autant plus importante qu’elle doit gérer les aléas des chantiers et coordonner les travaux avec ses partenaires. Des tâches évidemment plus faciles à réaliser lorsque les autres filiales de son propre groupe sont mobilisées, un cas fréquent sur les appels d’offres français. Fayat a par exemple décroché le lot 16-3 du GPE avec trois de ses filiales, et NGE a également remporté la section aérienne de la ligne 17 en partenariat avec trois autres branches du groupe. Même constat chez Eiffage, notamment pour les chantiers de la fusée Ariane VI et de la LGV Bretagne — Pays de la Loire, deux projets de grande envergure où Eiffage Génie Civil a fait appel à Eiffage Énergie Systèmes, mais aussi Eiffage rail, et les filiales spécialisées dans la démolition et le recyclage, précurseurs de l’actuel DEMCY. « Nous faisons travailler toutes nos branches ensemble : génie civil, rail, énergie, bâtiment », précise Guillaume Sauvé, qui est également à la tête d’Eiffage Métal. « Nous conservons une taille et un mode de fonctionnement qui favorisent les contacts, la connaissance mutuelle et la confiance entre les équipes. Nous avons gardé la pratique de branches autonomes, mais proches les unes des autres, avec une grande proximité managériale et humaine, sans pré carré ». Que ce soit chez Fayat, chez NGE ou pour une major comme Eiffage, cette capacité à faire travailler leurs filiales ensemble est la preuve indéniable d’une forte interdisciplinarité, mais montre aussi une culture d’entreprise unifiée au sein d’un groupe, sans concurrence malvenue entre chaque branche.
Enfin, le mandataire des groupements a un dernier rôle, et pas des moindres : il fait office d’interface entre toutes les équipes de son groupement et les autres parties prenantes, à savoir le maître d’ouvrage, la maîtrise d’œuvre, les riverains, les pouvoirs publics… Ce chef de file a donc un rôle pivot : il coordonne les travaux en interne d'une part et gère la communication avec les interlocuteurs externes d'autre part.
Les qualités relationnelles et un dialogue fluide avec les donneurs d’ordre sont donc des facteurs essentiels à la réussite des projets, les maîtres d'ouvrage souhaitant le plus souvent avoir un interlocuteur unique à qui ils peuvent faire pleinement confiance. Et, en interne, les problèmes techniques et les aléas peuvent être résolus plus facilement entre « gens du métier ». En définitive, au-delà de la simple technique et des machines, c’est bien la qualité des relations humaines et la confiance entre toutes les parties qui constituent l’élément central de la performance du BTP.
