Entreprise
Le PMO, ou bureau de gestion de projets, sont une nouveauté dans les organigrammes des entreprises. Ils s’apparentent à une instance de contrôle et de suivi de projets que l’on retrouve classiquement à certains endroits de l’organisation selon une affectation hiérarchique, géographique ou encore sectorielle. L’affection sectorielle des PMO est sous doute la plus courante. Elle permet en effet de confier la gestion d’un portefeuille de projet à des experts assurant le lien entre la direction et plusieurs chefs de projets dont ils assurent le soutien. Une telle organisation permet de centraliser facilement de nombreux reporting et donc de permettre un pilotage global efficace de l’innovation.
Créer un PMO au sein d’une entreprise n’est pas chose aisée. Le rendre opérationnel suppose en effet bien souvent une remise à plat de la fonction du chef de projet. De coordinateur disposant de l’autorité, ce dernier est ainsi amené à travailler en équipe avec le PMO qui est par ailleurs juge de sa performance finale. Mais cette relation ne va pas à sens unique. Le rôle du PMO est en effet d’accompagner le chef de projet sur le plan méthodologique. Par ailleurs composée le plus souvent d’une dizaine de personne, ces bureaux sont assez courants dans les très grands groupes et un beaucoup moins dans les PME. Ce type d’organisation l’emploie en effet à la faveur de projets d’envergure.
A minima, le travail du PMO se résume à la collecte d’information à des fins de reporting. Initialement toutefois, sa fonction est de favoriser l’industrialisation des processus de gestion de projets. Dans cette optique, le PMO est censé être un catalyseur de productivité capable de gérer le suivi de plusieurs projets simultanément et d’en optimiser les méthodologies, entretenant ainsi un cycle continu d’amélioration. Opérationnel au maximum de son potentiel, le PMO est l’instance de pilotage de l’innovation et de contrôle des exigences QCD. À ce tire, il a donc un rôle de soutien stratégique tant pour la Direction générale que pour les multiples chefs de projets avec lesquels il travaille. Pour la première, le PMO apparaît comme le gardien des exigences de résultats. Pour les seconds, il fonctionne comme une mémoire collective où les méthodes et les bonnes pratiques peuvent s’échanger facilement avec d’autres groupes de travail.
Création anglo-saxonne, le PMO se popularise dans le paysage entrepreneurial français. Assurant la liaison entre les instances de décisions et celle d’exécution, le bureau de gestion de projets s’impose en effet comme un aménagement organisationnel porteur d’innovation et de productivité. À l’heure où la survie même des entreprises dépend de leur capacité à utiliser leurs ressources de façon optimale, l’amélioration des processus de gestion de projet apparaît comme un facteur clé de succès qui ne saurait être ignoré et auquel participe le PMO.
Créer un PMO au sein d’une entreprise n’est pas chose aisée. Le rendre opérationnel suppose en effet bien souvent une remise à plat de la fonction du chef de projet. De coordinateur disposant de l’autorité, ce dernier est ainsi amené à travailler en équipe avec le PMO qui est par ailleurs juge de sa performance finale. Mais cette relation ne va pas à sens unique. Le rôle du PMO est en effet d’accompagner le chef de projet sur le plan méthodologique. Par ailleurs composée le plus souvent d’une dizaine de personne, ces bureaux sont assez courants dans les très grands groupes et un beaucoup moins dans les PME. Ce type d’organisation l’emploie en effet à la faveur de projets d’envergure.
A minima, le travail du PMO se résume à la collecte d’information à des fins de reporting. Initialement toutefois, sa fonction est de favoriser l’industrialisation des processus de gestion de projets. Dans cette optique, le PMO est censé être un catalyseur de productivité capable de gérer le suivi de plusieurs projets simultanément et d’en optimiser les méthodologies, entretenant ainsi un cycle continu d’amélioration. Opérationnel au maximum de son potentiel, le PMO est l’instance de pilotage de l’innovation et de contrôle des exigences QCD. À ce tire, il a donc un rôle de soutien stratégique tant pour la Direction générale que pour les multiples chefs de projets avec lesquels il travaille. Pour la première, le PMO apparaît comme le gardien des exigences de résultats. Pour les seconds, il fonctionne comme une mémoire collective où les méthodes et les bonnes pratiques peuvent s’échanger facilement avec d’autres groupes de travail.
Création anglo-saxonne, le PMO se popularise dans le paysage entrepreneurial français. Assurant la liaison entre les instances de décisions et celle d’exécution, le bureau de gestion de projets s’impose en effet comme un aménagement organisationnel porteur d’innovation et de productivité. À l’heure où la survie même des entreprises dépend de leur capacité à utiliser leurs ressources de façon optimale, l’amélioration des processus de gestion de projet apparaît comme un facteur clé de succès qui ne saurait être ignoré et auquel participe le PMO.
